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L'ère de la gestion de la chaîne de valeur

Si Agile et DevOps ont défini les deux dernières décennies dans la livraison de logiciels, la gestion de la chaîne de valeur (VSM) définira sûrement celle-ci. Au tournant de ce siècle, vous trouverez peu d'informations sur l'Agile ou sur les emplois nécessitant une expertise dans ce domaine. Il y a dix ans, la même chose était vraie pour DevOps. Aujourd'hui, une situation similaire existe si vous recherchez VSM. Bien que de nombreuses carrières se soient construites autour de l'Agile et du DevOps au cours des vingt dernières années, cela n'a pas été suffisant pour aider les entreprises à être véritablement compétitives dans un monde de plus en plus numérique. VSM est fondamentalement différent car il a une apparence holistique de l'idéation à la livraison et tiendra les promesses qu'Agile et DevOps ne pourraient jamais tenir.

DevOps fait partie d'une vision plus large

Agile a accéléré le développement pour accélérer la livraison de valeur, tandis que DevOps a supprimé le goulot d'étranglement entre le développement et les opérations pour des gains supplémentaires. Pourtant, ce n’est qu’une partie de la chaîne de valeur.

Être bon en CI / CD et code to cloud est nécessaire, mais insuffisant pour rester compétitif face aux vitesses vertigineuses de l'oligopole technologique. Nous devons tenir compte du flux de bout en bout de tout le travail de livraison de logiciels qui crée et protège la valeur commerciale – après tout, pour la plupart des organisations, la moitié du temps et la moitié de l'argent sont dépensés avant qu'une carte ne parvienne jamais à une équipe de développement. arriéré. C’est pourquoi VSM est vital: il ne se concentre pas uniquement sur l’accélération d’un silo, il se concentre sur l’accélération de l’ensemble du système.

VSM: une vue d'ensemble

VSM dans la livraison de logiciels est une pratique qui mûrit progressivement qui adopte une approche systématique pour mesurer et améliorer le flux de bout en bout pour aider les organisations à:

  • Raccourcir les délais de mise sur le marché
  • Augmenter le débit
  • Améliorez la qualité des produits
  • Optimiser les résultats commerciaux, tels que l'augmentation des revenus et la fidélisation des clients

Accélérer le travail de valeur nécessite une compréhension de ce qu'est la valeur. Dans Projet à produit, Dr Mik Kersten a aidé les leaders technologiques à articuler cela en définissant quatre types d'éléments de flux. Ces données sont extraites de chaînes d'outils de livraison de logiciels complexes que les entreprises utilisent pour gérer le flux de travail complexe: fonctionnalités, défauts, risques et dettes. Les fonctionnalités offrent une nouvelle valeur commerciale, les défauts sont supprimés pour la qualité, les risques sont évités grâce à la sécurité, la gouvernance et la conformité; et les dettes sont supprimées pour ne plus entraver la livraison future.

L’organisation doit se concentrer sur la hiérarchisation, l’optimisation et l’équilibrage du flux de ces éléments dans votre portefeuille de logiciels. Pour cela, vous avez besoin du bon type de mesure – comme le précise Adrian Cockcroft, vice-président de la stratégie d'architecture cloud d'Amazon Web Services. Cloud pour les PDG: «La métrique la plus critique est le temps qu'il faut à une idée innovante pour atteindre un client. Si cela prend des mois à votre entreprise, comment pouvez-vous rivaliser avec une organisation qui livre en quelques jours? »

Les nouvelles pratiques nécessitent de nouvelles mesures

Contrairement aux mesures de discipline qui se concentrent sur les activités dans un domaine spécifique de la chaîne de valeur (comme DORA et DevOps), VSM nécessite des mesures de bout en bout qui lévitent au-dessus de toutes les pratiques et processus pour se concentrer sur le flux de valeur commerciale.

Ces mesures doivent mesurer le taux de livraison de la valeur commerciale des produits logiciels du point de vue de vos clients (internes ou externes) pour vous permettre de comprendre votre état actuel. Ils vous permettent de déterminer où se déroule le travail et, plus important encore, où il ne se trouve pas. Ils fournir une visibilité partagée sur les mesures commerciales et de développement pour toutes les personnes impliquées dans la chaîne de valeur. Cela inclut le leadership, qui équilibre souvent les ressources et les budgets dans un portefeuille. Où ces budgets produiront-ils le meilleur retour sur investissement en termes d'amélioration des flux?

  • La vitesse d'écoulement évalue si la livraison de valeur s'accélère. La vitesse d'écoulement est le nombre d'éléments d'écoulement de chaque type achevés sur une période donnée. Cela nous permet de mesurer le débit.
  • Temps d'écoulement peut identifier quand le Time to Value s'allonge. Le temps de flux mesure le temps nécessaire aux éléments de flux pour passer du «début du travail» au «travail terminé», y compris les temps actifs et d'attente. Cela nous permet de mesurer le délai de mise sur le marché pour le débit que nous recherchons afin de nous assurer qu'il est suffisamment rapide pour les courts cycles de rétroaction nécessaires pour gérer l'incertitude.
  • Efficacité du débit peut identifier quand les déchets augmentent ou diminuent dans vos processus. L'efficacité du débit est le rapport entre le temps actif et le temps d'attente par rapport au temps d'écoulement total.
  • Charge de débit surveille la sur-utilisation et la sous-utilisation des flux de valeur, ce qui peut entraîner une baisse de la productivité. La charge de flux mesure le nombre d'éléments de flux actuellement en cours (actifs ou en attente) dans une chaîne de valeur particulière.

Chacun de ces éléments est basé sur un flux de bout en bout à travers une chaîne de valeur. Par exemple, l'horloge Flow Time démarre lorsque le travail est commencé (par exemple via un engagement envers un élément de plan ou un objectif). Il ne s'arrête pas tant que le logiciel en cours d'exécution n'a pas été livré. En tant que tels, ceux-ci évitent les pièges associés à la mesure du temps de cycle de développement, ou du temps de validation du code au déploiement du code, qui peut être d'un ordre de grandeur plus court que les goulots d'étranglement en amont du développement. Flow Time fournit une mesure du temps de mise sur le marché centrée sur le client et l'entreprise, et Flow Velocity fait de même pour le débit. L'efficacité du flux mesure la façon dont un investissement efficace se transforme en valeur, et la charge de flux est un indicateur d'alerte précoce des flux de valeur surchargés en baisse en raison d'un trop grand nombre de travaux en cours (WIP). En utilisant ces métriques de flux de valeur, nous pouvons glaner des informations pour créer une culture basée sur une amélioration continue basée sur les données.

Atteindre le sommet de l'amélioration continue basée sur les données

De nombreuses équipes semblent matures dans l'application des pratiques Agile et DevOps, mais ne sont pas très matures en ce qui concerne l'aspect culturel de la mise en œuvre de l'amélioration continue.

Premièrement, comment les équipes mesurent-elles la maturité? L'objectif est-il de bien faire le DevOps? Mesurez-vous les résultats ou mesurez-vous simplement les activités? L'objectif n'est pas de mettre en œuvre toutes les pratiques DevOps, mais d'accélérer la fourniture et la protection de la valeur commerciale. Vous n’avez peut-être pas besoin de mettre en œuvre toutes les pratiques DevOps. Peut-être que différentes équipes ont besoin de pratiques différentes. C'est une erreur de dire simplement: "Nous allons mettre en œuvre telle ou telle pratique." sans avoir une mesure de ce qu'il peut fournir du point de vue de l'entreprise.

Vous devez d'abord savoir ce dont l'entreprise a besoin: quel est le problème? Qu'est-ce qui débloquera le flux de valeur commerciale? The Age of VSM consiste à mesurer ce qui compte en termes de résultats commerciaux. Cela permet de regarder ces problèmes différemment afin de créer une boucle de rétroaction continue entre l'informatique et l'entreprise pour booster la réponse du marché et l'adaptabilité pour rivaliser avec les géants de l'ère numérique.

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