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Le voyage d'American Airlines dans le DevOps et au-delà

Le coronavirus a eu un impact sur de nombreuses industries, mais peut-être pas plus que l'industrie du voyage. Les réservations de sièges d'avion ayant diminué de mars à août, soit environ 76% par rapport à 2019, il était impératif pour l'industrie d'apporter des changements qui donneraient aux voyageurs un sentiment de confiance dans la sécurité des vols.

American Airlines (AA) a répondu en offrant aux voyageurs une expérience totalement sans contact dans les aéroports, même lorsqu'ils enregistrent leurs bagages. La compagnie aérienne a été en mesure de le faire, selon l’architecte en chef et responsable de la transformation technologique de la société, Ross Clanton, en adoptant une culture et des processus DevOps axés sur les résultats commerciaux de leurs efforts pour les clients.

Clanton a rejoint Maya Leibman, vice-présidente exécutive et directrice de l'information des AA, pour discuter de la transformation de la compagnie aérienne en Agile, DevOps et gestion de la chaîne de valeur depuis des années lors d'un discours liminaire le jour de l'ouverture du DevOps Enterprise Summit, qui se déroule jusqu'à jeudi en tant qu'événement virtuel.

Leibman a détaillé le parcours de l'entreprise, qui consistait d'abord à créer des objectifs concrets, à formaliser une chaîne d'outils, à recruter des coachs et des mentors, à utiliser l'expérience et l'automatisation, et à faire une formation pratique immersive.

Elle a déclaré que l'entreprise avait connu un succès précoce avec la cartographie de la chaîne de valeur, qui les avait aidés à identifier leurs processus et à découvrir les zones de déchets. Un autre avantage involontaire, a-t-elle ajouté, était le fait que l’équipe du projet était vraiment liée au travail.

Leibman a admis qu'il y avait eu quelques revers. "Nous avons commencé à parler du MVP (produit minimum viable), mais le côté commercial a déclaré:" Nous voulons le produit viable maximum ", a-t-elle rappelé. En outre, pour son lancement prévu auprès de potentiels défenseurs des affaires, elle a déclaré que 25 avaient été invités, mais que seulement six étaient présents, il était donc difficile d'obtenir l'adhésion nécessaire au départ.

En travaillant avec l'entreprise, Leibman a déclaré qu'elle avait pu obtenir des financements pour modifier son approche du financement de projets. La finance, a-t-elle dit, «était un processus conçu pour vous faire abandonner». C'est une façon de contrôler le montant dépensé et ce pour quoi il est dépensé. Mais grâce à la collaboration avec les gestionnaires de fonds, Leibman a pu aider le département à changer de modèle pour permettre aux équipes de production de définir leurs OKR (objectifs et résultats clés), et d'utiliser le budget sur des priorités qui répondraient à ces exigences. «C'était un énorme accélérateur» de la transformation, a-t-elle expliqué.

Après cela, il était temps de mesurer leurs efforts. Au cours des premières années, il s'agissait d'entrées et de sorties – à quel point les équipes étaient-elles agiles, combien de livrables produisaient-elles, comment se déroulait le passage au cloud? À la troisième année, ils parlaient des résultats – l'entreprise gagnait-elle de l'argent grâce à ces efforts, les opérations s'amélioraient-elles, les clients étaient-ils satisfaits, ont-ils réduit les coûts? "Au cours de la première année, l'un de nos objectifs était," X pour cent des gens allaient suivre une formation Agile ", a déclaré Leibman. «Au cours de la deuxième année, alors que nous avons commencé à nous concentrer davantage sur les résultats, l'objectif est devenu« X% des équipes allaient augmenter leur maturité Agile de ce niveau à ce niveau. »Et au moment où nous sommes arrivés à la troisième année, Agile n'était même plus un objectif, ce n'est pas le but. Les intrants et les extrants sont excellents, mais en fin de compte, nous devons nous concentrer sur le résultat. "

La quatrième étape du voyage de la compagnie aérienne consistait à définir la taxonomie des produits, que Leibman a qualifié de «l’un des efforts les plus torturés que nous ayons traversés» parce qu’il n’y avait pas de bonnes réponses. Ensuite, il y a eu plus de «discussions torturées» autour des rôles des parties prenantes dans le produit. Le propriétaire du produit devait travailler avec toutes les parties prenantes, mais tout le monde ne serait pas propriétaire.

Mais l'entreprise a défini les rôles, a constitué des équipes de parties prenantes et s'est organisée autour des produits. Mais il y a eu plus de revers, a-t-elle dit. «Lors de notre première réunion d'équipe de deux pizzas, nous avons mangé 12 pizzas, donc nous avons vraiment évolué dans ce processus.»

Cela a finalement conduit au sentiment que cela, a-t-elle déclaré, était «bien plus grand que DevOps. Nous avons dû faire appel à des talents externes, qui l'avaient déjà fait auparavant, pour vraiment nous guider et faire passer notre pratique au niveau supérieur.

L'un de ces experts était Clanton, qui a parlé de la croissance et du talent et de la culture – le côté humain des choses – étant le domaine le plus important pour réussir. La vision de l’entreprise avait été définie: offrir de la valeur plus rapidement. Cela reposait sur quatre piliers: l'excellence en matière de livraison, d'exploitation, de personnel et de technologie. Mais, dit-il, «Vous pouvez avoir une vision et une stratégie, mais la culture mange la stratégie pour le petit-déjeuner», a-t-il dit.

Ils recherchaient des équipes de personnes passionnées, altruistes et responsables. «Nous voulions une équipe de personnes travaillant ensemble pour trouver comment maximiser la valeur commerciale», a-t-il déclaré.

Les dirigeants, a-t-il dit, sont là pour servir les équipes et supprimer les obstacles à leur travail. «Nous ne vendons pas cette transformation, tout le monde est à bord. Il s’agit d’accélérer et d’exécuter »le travail.

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