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Apprendre à voir votre valeur

On parle beaucoup ces jours-ci de la gestion de la chaîne de valeur. Une grande partie du battage médiatique consiste à obtenir la bonne plate-forme VSM. Il s'agit de l'outillage. J'essaye de couper le battage médiatique dans mon message "Ce n’est pas la gestion de la chaîne de valeur. » Dans cet article, je souligne que les chaînes de valeur existent, que vous en soyez conscient ou non. Vous n'avez pas besoin de comprendre ce qu'est la gestion de la chaîne de valeur pour les avoir. Une idée que je souhaite explorer ici est qu'il est difficile de gérer efficacement vos flux de valeur si vous ne pouvez pas les voir, ne pouvez pas les comprendre ou n'en avez pas conscience.

Qu'est-ce qui aide?

  • Cartographie des flux
  • Rendre le travail visible
  • La méthode Kanban
  • Quelqu'un chargé du devoir de gérer la chaîne de valeur

Dans chaque organisation, il y a quelqu'un qui comprend comment le travail est effectué dans cette organisation, en partie sinon en totalité: le flux de matériaux ou de produits, ou le flux d'informations et de bons de travail. Le DSI est susceptible de comprendre la situation dans son ensemble, mais est moins susceptible de comprendre les détails de la manière dont une équipe particulière utilise Scrum ou Kanban. Une personne peut comprendre l'apport des prospects. Un autre pourrait comprendre l'apport du soutien. Un autre pourrait comprendre le processus d'idéation, de résolution, de développement d'hypothèses et de hiérarchisation via la gestion des produits. Un autre, les processus de planification et de développement des versions / sprint. Etc.

Par conséquent, la chaîne de valeur est dans l'œil du spectateur. Les flux de valeur, en tant qu'abstractions, peuvent se chevaucher ou être composés d'autres flux de valeur. Par exemple, il existe une abstraction de haut niveau de la chaîne de valeur pour un produit entier ou une ligne de produits qui est composée (généralement) d'abstractions plus détaillées des chaînes de valeur aux niveaux inférieurs de l'organisation. Des exemples d'abstractions de niveau inférieur pourraient être le processus d'idéation de produit et le processus d'ingénierie.

Étant donné que différentes personnes ont des points de vue différents sur les flux de valeur et des objectifs d'amélioration potentiellement contradictoires, il est bon de consacrer des efforts à une vision commune de ces flux et à l'alignement sur les objectifs d'amélioration. L'alignement sur les objectifs sera dans un prochain article. Pour cela, je vais me concentrer sur l'obtention d'une compréhension commune des flux en premier lieu.

Cartographie des flux
Beaucoup de choses ont été écrites sur la cartographie de la chaîne de valeur, y compris ce billet de blog: La valeur dans la cartographie de la chaîne de valeur. C’est formidable si vous pouvez inviter quelques personnes concernées dans la pièce pour faire le mappage. Certaines organisations n'ont pas beaucoup de personnes intéressées ou ayant le temps de faire une telle chose. Si tel est le cas, faites-le vous-même. Poser des questions. Montrez votre carte à d'autres personnes en cours de route. Quand j'ai dû le faire de cette façon, j'ai trouvé que mettre délibérément quelque chose que je sais être faux (quand je ne sais pas encore quelle est la vérité) est un moyen infaillible de faire intervenir quelqu'un comment cela fonctionne vraiment.

La cartographie de la chaîne de valeur n'est pas une gestion de chaîne de valeur, mais elle la permet.

Une fois que vous avez créé votre carte ou que vous le faites, il est utile de la tester. Il y a plusieurs façons de faire cela, toutes deux similaires. La première consiste à prendre un bon de travail, un travail terminé, et à parcourir la carte. Demandez s'il a effectivement suivi ce processus tel qu'il a été cartographié. Il se peut que certains détails soient résumés sur la carte. C'est bon. Et il peut y avoir des cas exceptionnels que vous pensez ne pas avoir besoin de cartographier. Cela peut également convenir, selon la rareté et la perturbation de cette exception.

Rendre le travail visible
Une autre façon de tester la carte est de rendre tout le travail visible. J’ai vu des organisations où chaque équipe suivait son travail d’une manière différente. J’ai également vu des cas où chacun suivait son travail à sa manière, et dans certains cas où le travail n’était pas du tout suivi. Je ne dis pas que toutes les équipes d'un org devrait suivre le travail de la même manière, bien que cela puisse être utile. Mais les gens sur un équipe devrait probablement utiliser la même approche. S'ils n'en ont pas besoin, ils ne sont probablement pas vraiment une équipe, mais plutôt un groupe de travail ou un ensemble de personnes faiblement groupées dans lequel le tout n'est pas supérieur à la somme des parties.

Supposons que vous ayez une équipe où certains travaux sont «en quelque sorte» suivis dans des e-mails, des morceaux de papier sur leur bureau, des appels téléphoniques sans enregistrement, des documents Excel personnels ou des pages OneNote, etc. .)

Une façon de rendre ce travail visible est de demander à chaque équipe de mettre tout son travail sur de grandes notes autocollantes sur un mur, de les organiser de gauche à droite par heure / état / étape, puis de parler de ces étapes et du nombre d'étapes dont vous avez besoin. à modéliser dans votre Kanban. Vous pouvez garder ce travail visible sur ce Kanban physique ou le déplacer dans une application. C'est formidable de travailler avec un Kanban physique si vous le pouvez, mais il existe de nombreuses applications pour les Kanbans électroniques. Ce processus crée de grandes discussions sur ce que le processus est réellement, et devrait être, ou sur ce que nous souhaitons qu'il soit.

Ce processus en lui-même est un aspect de la gestion de votre chaîne de valeur: Comprendre; Y penser; Raisonnement sur les améliorations et l'état futur.

La méthode Kanban
De nombreuses organisations utilisent un Kanban pour rendre le travail visible, mais elles s'arrêtent là (pour rendre le travail visible) et elles n'implémentent pas le reste de la Méthode Kanban, qui consiste à améliorer. Aussi bon et important que soit rendre le travail visible, il ne représente que 10% du travail.

Trop d'organisations considèrent des choses comme Scrum, Kanban et SAFe comme une solution miracle. Ils font du culte de la cargaison. Ils ne comprennent pas vraiment le raisonnement derrière la méthode, les conditions préalables dans lesquelles un tel processus ou cadre ou approche serait applicable (ou ne le serait pas), et ce qui le fait fonctionner. Cela conduirait à une mauvaise gestion d'une chaîne de valeur.

Pour vraiment gérer votre chaîne de valeur avec la méthode Kanban, vous devez faire le reste de la méthode. Cet article ne couvre pas le tout; après tout, il existe plusieurs livres entiers sur la méthode. Mais voici quelques faits saillants.

Maintenant que vous avez cartographié la chaîne de valeur et rendu votre travail visible, discutez avec vos voisins en amont et en aval pour rendre les politiques de processus explicites. Ce que je veux dire par là, c'est parler avec ceux qui alimentent le travail dans votre chaîne de valeur et qui acceptent le résultat du travail de votre chaîne de valeur. Parlez de ce à quoi ressemble le succès, à quoi ressemble la qualité, à quoi ressemble une bonne communication et collaboration. Discutez des SLA. Convenez de la manière dont les exceptions, les accélérations et les erreurs doivent être gérées. Obtenez un accord lorsque tout va bien et vous bénéficierez d'une meilleure coopération en cas d'exception. C'est la gestion de la chaîne de valeur.

Limitez la quantité de travail que vous avez en cours à tout moment et mesurez et gérez le flux de travail. Vous voulez que le travail se déroule de manière fluide et rapide. Limiter le WIP est un moyen d'y parvenir. C'est la gestion de la chaîne de valeur. Il s'agit d'avoir des politiques sur les limites WIP. Il s'agit de comprendre et d'améliorer le délai d'exécution grâce à votre chaîne de valeur.

Quelqu'un pour faire tout ça
Chaque organisation doit identifier une personne ayant le devoir explicite de gérer chaque chaîne de valeur. Appelez cela un gestionnaire de chaîne de valeur, un coach agile, un directeur de quelque chose, un tsar d'amélioration des processus ou tout ce que vous voulez. Donnez un nom au rôle, à condition que la responsabilité soit claire.

Maintenant, je crois en l'importance du «leadership à tous les niveaux» comme expliqué dans la méthode Kanban. Le leadership à tous les niveaux signifie que chacun doit assumer la responsabilité de la chaîne de valeur, identifier et mettre en œuvre les améliorations. «Tous les niveaux» signifie vraiment tous les niveaux, de haut en bas. «À tous les niveaux» inclut le gestionnaire de flux de valeur. Les organisations doivent veiller à ce que les gens n'aient pas l'impression que le gestionnaire de la chaîne de valeur est le seul responsable de la gestion de la chaîne de valeur. Néanmoins, un tel rôle est nécessaire pour encourager les autres à s'impliquer et à favoriser l'amélioration.

Si une organisation ne fait pas ces choses, il est difficile de croire qu’elle gère ses flux de valeur. Oui, même s'ils utilisent une plateforme de gestion de flux de valeur. La gestion de la chaîne de valeur est humaine.

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